开辟市场创新为先

　　今年上半年，京山电信分公司公众客户部以大胆探索机制创新为出路，以指标量化绩效考核为保障，以创建学习型团队为动力，经过半年的努力，全面实现了“时间过半、任务过半”的发展目标，占全年收入预算的52.81%。京山公客部连续6个月出现了增长，保存激增成效显著。
　　　创新营维体制，构建反应灵敏、动作高效的营销模式
　　2005年，京山公客部一度面临人员紧张，营销乏力、收入狂跌的被动局面。2006年元月公客部人员经过调整后，针对社区经理维护任务繁重、市场反应迟缓、主动营销乏力的现状，对社区经理“营维合一”的角色进行了重新定位，即：将社区经理分解成维护经理和营销经理。同时，公客部将全县分成四个片区，实行片区经理负责制，对片区经理采取公开竞聘、差额选举的形式产生。对片区内营销经理和维护经理按2：1的比例组成，以片区经理的自主选拔为主，公客部统筹调配为辅的方式完成。随后公客部以片区为基础组成了四支营销团队，积极开展团队营销，在团队中引入竞争机制，实现了片区间比收入、比贡献、比发展，个人之间比能力、比业绩、比执行的良性竞争局面，从而最大限度地激发了营销人员的积极性和创造力。
　　团队营销改变了原来纯粹的由社区经理一对一单打独斗的营销模式，形成了以团队的力量、集体的智慧来合力攻关，收到很好的效果。2月份公客部在伟嘉公司宿舍区与正在此区域施工进线的其他运营商展开了拉锯战，公客部以强大的阵容、强劲的营销攻势，通过三天针锋相对的对垒最终获胜。3月份在轻机大道铁通公司总部所在地浏家岭新村，公客部展开了大面积发展用户的突击行动。5月份在农行小区的一次性促使30余他网宽带用户全部转入了电信网。半年中类似的营销案例不胜枚举，突出展示了团队的力量。
　　　建立全新的量化考核机制，促使业绩全面提升
　　一套合适的绩效考评系统，可以有力地促进业绩提升。2006年，公客部制定了全新的KPI量化考核体系，改变以往单一的结果控制考核，引入了对片区日常经营活动的过程控制考核，把营维经理的工作量、工作效果的考核也纳入片区整体业绩考核范畴。对片区间就收入完成率、贡献率、增量收入、用户异动、综合管控等指标横向对比评分后核算片区当月酬金。对片区内营维经理就业绩、服务、工作量等指标进行纵向对比评分后，结合各岗位系数核算个人酬金，改变过去只重视收入和欠费指标的粗放式考核办法，建立起精细化的多级考核方案，促使营销人员从深层次了解市场，研究营销策略，全盘规划客户发展。
　　在业务发展上，公客部实行积分制考核；在存量保有上，公客部重点开展了客户挽留工作，考核挽留率；在欠费回收上，公客部实行了片区承包买断制，实现了分公司与话费承包人的双赢；在人员内部管控上，公客部结合实际出台了多类管理办法，使一个庞杂的部门逐步形成了以制度约束人，以机制激励人的良性运作环境。
　　　以学习凝聚人心，以学习促发展
　　有了适宜的运营体制和完备的考核管控体系，综合业绩的提升还有赖于优秀的人员素质。为提升团队的凝聚力和战斗力，公客部着力打造学习型团队。公客部从学习马克·桑布恩先生所著的《邮差弗雷德》开始，前端人员普遍认同与邮差弗雷德有接近的职业，对弗雷德式人物创造性的工作产生了共鸣，纷纷撰写读书心得。还选出书中的部分经典语言，张贴在显眼位置，警示大家调整心态、用心工作。再者，公客部独辟蹊径，从元月份开始在分公司中率先开办了内部学习宣传板报，宣传营销人员的营销经验、营销动态、营销业绩，促使营销人员相互学习，互相攀比，并激发创造力。与此同时，对业绩优秀的片区或个人的一些可行做法，组织学习、推广，做到以点带面促进整体提高；对业绩落后的片区或个人，实施一对一的绩效沟通，认真找问题、想措施，努力促使其业绩的改善提高。公客部还不定期开展了业务知识竞赛活动，历练团队合作，以提高营维经理的业务水平和营销能力。
　　通过不断学习，一个拥有创新精神、充满活力、团结向上的优秀团队正在分公司中逐步形成。在分公司上半年开展的“全家福贺新春”、“电信之声欢乐送”等系列营销活动中，公客部连续取得了在分公司各部门中最好的业绩，激情和凝聚力得到集中体现。
　　今后，京山电信分公司公客部将继续不断探索创新，不断改进提高，以争创一流的勇气和决心，确保全面完成全年收入预算目标。(李萌)