仙桃热线生活资讯问答集
 

整合营销模式 实现企业价值最大化

　　随着电信市场竞争的日趋激烈，依靠传统营销组合方式获取竞争优势的方式已不能适应现代市场竞争的需要。当今中国电信面临从传统网络运营商向综合信息服务提供商的转型之中，需要拓展新的服务领域，需要进行价值链延伸，使中国电信成为信息的聚合者（集EP、AP、CSP、CP等），构建新型的以利益相关群体为核心的商业模式已成为必然趋势。另外，市场竞争使得产品的趋同性、可复制性以及营销手段的可模仿性日益加大，塑造企业统一形象和关注品牌营销已成为当前及今后运营商的核心竞争力；此外，当前中国电信存在资源分散问题，缺乏统一的营销模式和工具方法，需要进行综合协调和各类资源的整合。只有以整合营销为基础重整企业的营销管理模式，才能实现企业价值和客户价值的最大化。中国电信如何才能实施整合营销？

　　　　　探索商业模式，提升电信企业整合与掌控能力

　　在信息服务时代，信息可以来自于产业生态系统的各个环节，竞争已由原来的运营商个体间的竞争演变为产业价值链竞争，商业模式的竞争能力将成为运营商的核心竞争力。电信企业要善于把握产业链的主动权，否则将会在互联网的冲击下逐渐被边缘化。

　　电信企业不存在普适性的商业模式，需要根据业务特性及市场需求确立不同的商业模式。由于不同业务，其产品周期、业务特性以及服务模式的不同导致其商业模式也不尽相同。以宽带、商务领航、无线业务为例：宽带业务，适用于”产品金字塔模式”，即创立一个多层次的产品体系，不同层次的产品满足不同层次的需求，即建立起产品间的区隔，针对不同用户提供不同的产品。
商务领航业务，适用于”基础产品延伸模式”，即利用优势资产（业务、品牌）建立基础产品，来积累用户群，而后通过外围辅助产品来盈利。目前商务领航可以先从通信应用产品切入，获取和锁定大量用户群后再逐渐延伸信息化产品，获取更多利润。

　　无线业务适用于”品牌营销模式”，即根据用户偏好和特征，给客户不同的品牌体验。例如，韩国SK把韩国所有用户按5岁为一个年龄段进行细化，提供个性化品牌化服务。

　　中国电信构建新型商业模式，需要提升整合和掌控两大核心能力。提升整合能力，就是整合网络、平台和产品，为客户提供高附加值的综合信息服务。目的是能为融合、综合产品提供捆绑平台、丰富的接入手段以及灵活的计费手段；另外，整合产品，能够提供完整的端到端的解决方案。加强掌控能力，一方面要掌控消费者需求；另一方面要掌控渠道及终端，使渠道成为提升客户体验和价值的有效通道。

　　不同的商业模式，需要不同的整合能力和掌控能力。例如号码百事通业务，业务平台和渠道的整合需要与企业资源的掌控能力相匹配，不仅要搭建优质的统一平台，还要对区域内企业信息资源进行掌控和整合，才能建立良好的盈利模式。

　　　　加强产品体系管理，提升电信企业自主研发和创新能力

　　完善现有产品体系，建立清晰的产品研发管理流程。中国电信转型，产品创新是关键。电信企业要密切跟踪国内外产品研发趋势，结合电信企业优势，发展通信与互联网应用相结合类产品，以增强通信产品功能，逐步拓展产品外延。产品研发一方面要重视新产品，另一方面也要重视基于现有网络增值业务的开发。在产品研发上运营商要把握主动权，设备商辅以配合和支撑，提高电信企业的自主创新能力。同时，中国电信应引入PLM（即产品生命周期管理）战略，快速推出新产品，以适应全球化的竞争环境。PLM主要包括：产品数据管理、协同产品设计、产品组合管理、客户需求管理。

　　　整合客户群，建立以政企、家庭、个人为基础的精确化营销

　　根据电信市场发展趋势、电信转型的逐步深化，中国电信将形成以政企、家庭、个人为特征的新的战略分群。

　　政企客户：建立以行业应用为基础，并不断拓展到行业间的应用服务。政企客户是指企业和其他非盈利性组织类客户群，包含大客户和商业客户。一些IT服务商的运营经验表明，将客户按照行业进行细分，以客户需求为导向建立强有力的解决方案，有利于解决方案提供商在政企客户市场中取得成功。

　　家庭客户：实现以”星级家庭”为核心的客户群营销，并制定客户忠诚度计划。对电信公众客户应逐渐向以”星级家庭”为基础的营销管理模式转变。尽管现阶段电信大部分IT系统还很难实现所有业务与客户号的关联，但可以从基础的产品归并做起，以家庭为单位实施总消费积分回馈计划为牵引，吸引用户主动提供家庭背景信息和产品拥有数量，逐步实现家庭客户数据的积累，获取深入的客户理解，有针对性地进行营销和新产品开发。

　　个人用户：加强客户洞察，强调内外部数据的整合，实现客户品牌营销。个人用户是指以强调客户出行和私密性为核心的个人需求。对于个人客户来说，统一客户试图相对容易，但要深入分析客户消费行为，除内部数据挖掘外，还需要通过市场调研等手段了解更多的客户背景信息，根据客户总体特征，实现客户品牌营销。

　　　　加强渠道统筹规划，提升渠道对新业务的支撑能力

　　渠道是实现产品价值的关键环节。在电信转型中，新业务在企业中的分量将会越来越重，因此，渠道也要根据这种特点作适当调整，以满足客户多层次化、差异化的需求。电信企业渠道整合应主要集中在渠道建设、渠道运作和渠道管理上。

　　在渠道建设上，应积极探索多元化的渠道管理模式，大力发展自助服务和有选择地发展代理商，延长和拓展供应链，同时要加强管控能力，不断完善各渠道的评估和监控体系。另外，从支撑新业务发展的角度看，应大力加强营业厅的建设，提高营业厅的新业务宣传和体验营销能力；另外，要创新营业厅模式（如店中店），引入和增加连锁加盟，丰富宣传和体验的方式。

　　在渠道运作上，应从分析客户需求及市场特点出发，改变传统的渠道推广模式，将由总经销商为中心转变为终端市场建设为中心。例如可以把用户细分成小区用户、学生群体、渠道客户、跨国公司、写字楼、旅游者六大类，分别根据用户购买关键要素制订各自的渠道策略。

　　在渠道管理上，应以加强渠道对业务的信息管理支撑、加大对渠道一线人员的管理培训和做好渠道定位这三个方面着手。其中渠道定位非常重要，明确渠道的定位和权责范围，遵循高成本的渠道应该对应高收益的业务，办理过程简单的业务应该尽量采用自助渠道等低成本的渠道。

　　　　　　　加强品牌建设，实施品牌营销

　　电信品牌已从企业和技术品牌进入到业务、服务和客户品牌主导的阶段。电信业务的品牌可以分为企业品牌、技术品牌、业务品牌、服务品牌和客户品牌五种类型。根据不同客户的需求，整个电信行业已经开始从过去的企业品牌和技术品牌主导进入到业务品牌、服务品牌和客户品牌主导的阶段。最佳的电信品牌组合推广策略是：在不同时期主推不同细分市场的业务品牌和客户品牌，将服务品牌贯穿在整个品牌建设的过程之中，将技术品牌转化为业务品牌或者客户品牌，将企业品牌的传播作为辅助手段，作为区别其他运营商的符号。

　　通过细分市场创建品牌是电信品牌的制胜策略。对于中国电信来说，目前对市场的细分还远远不够，需要充分挖掘细分市场的需求，根据目标客户的消费特点，设计针对特定群体的客户品牌，通过整合营销传播突出品牌个性，形成品牌独有的个性魅力和影响力。

　　实施品牌多样化策略，现阶段应尽快建立主导品牌。品牌多样化策略，是指电信企业在各种增值业务上，创立不同品牌的策划活动。品牌多样化必须以主品牌为统帅，在此前提下进行子品牌的业务开发，使主副品牌之间有一定的衔接，保证主品牌的整体性和延续性以及子品牌的独特性，每一个子品牌的设计和推广都会提升主品牌的知名度、美誉度和企业形象。

　　在整合营销的观念下，营销强调整体性、系统性和动态性，摒弃传统营销突出营销功能的专门化和静态的市场操作。中国电信面临转型大任，需要在动态复杂的环境中进行整体的、系统化的思考和创新，实施整合营销管理，才能发挥整体优势，才能在激烈的市场竞争中保持持久的生命力。(徐秋慧)

摘自《湖北邮电报》

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